• R1. 存貨風險：
  庫存修正，面臨周轉緩慢，占用企業資金，恐發生跌價損失，壓縮獲利
  對呆滯物料的產生需要追根溯源，做到提前預防和發現呆滯。在採購、銷售等整個供應鏈環節上全面預防呆滯存貨的產生，需要公司全體部門參與、有效整合供應鏈、快速應變並及時處理經營管理中遇到的問題。
• R2. 營運失衡風險：
  產品組合或客戶組合策略之執行，產生集中化的失衡現象
• R3. 通貨膨脹風險：
  受停滯性通膨影響，需求不振或放緩
• R4. 代理權穩定性風險：
  主要產品代理權受上游供應商併購或剝離變動影響
• R5. 地緣政治風險：
  營運受美中貿易邊緣政策衝擊
• R6. 企業外部風險：
  外部因素（例如疫情封控 / 清零政策、天災 / 能源危機等）引發之配銷或供應鏈失靈
• R7. 聲譽風險：
  利害關係人對公司發生不誠信行為之負面事件評價
• R8. 人力資源風險：
  培訓養成不足、勞動成本遞增、離職率攀升等之人力資源風險
• R9. 科技應用管理風險：
  科技創新趨勢管理不足，喪失競爭或代理先機

• R10. 籌資/融資風險：
  受營運、財務結構影響，籌資或融資之不確定性增加
• R11. 現金流/流動性風險：
  公司營運資金不協調或金融機構緊縮行為所引發現金流/流動性不足
• R12. 利率風險：
  市場利率上升致財務成本大幅增加
• R13. 曝險部位風險：
  外幣資產負債部位及曝險部位之辨認度或避險不足所引發兌換損失
• R14. 應收帳款違約風險：
  應收帳款違約所引起的壞賬損失、資金成本和管理成本的增加
• R15. 資金貸予他人風險：
  未依法定程序逕自將資金貸予他人，或雖已依法定程序，但後續管控不足，致發生逾期債權或無法回收之風險
• R16. 背書保證風險：
  未依法定程序逕自為他人背書保證，或雖已依法定程序，但後續管控不足，致發生須承擔因背書保證之最終債務風險
• R17. 衍生性商品交易風險：
  對衍生性金融商品之槓桿風險、市場風險，以及交易對手信用風險之辨識不佳或對產品交易專業、實務能力不足，或未遵循風險管理機制，所引發之投機性交易損失風險。
• R18. 稅務風險：
  稅務法令遵循不足所引發稅負繳納不準確、罰緩

• R19. 法令遵循風險：
  公司業務活動因未建立有效法遵風險評估與計畫或控制措施不足，致發生相關風險議題，包括法規與法令議題、利益衝突、行為風險等
• R20. 資訊安全風險：
  公司各項資訊資產遭不當使用、洩漏、竄改、竊取、破壞等情事，或遭受惡意攻擊、破壞等緊急事故，卻未能迅速作必要之應變處置，或在最短時間內回復正常運作，以致公司遭受損失或影響營運、商譽等情事
• R21. 職業安全衛生管理風險：
  未適當建置完整且適當的職業安全衛生管理計畫或職業安全衛生管理系統，致無法有效控制職業安全危害事件
• R22. 智財風險：
  未有效落實智慧財產管理計畫，致無法事先主動發掘風險、防禦風險及監控風險，甚或從風險中找到機會，使得企業喪失取得競爭優勢，及無法確保智慧財產權實施與營運的自由度，甚或不當使用他人智慧財產引發訴訟之風險
• R23. 勞資爭議風險：
  在法令規範下，勞資雙方未能重視倫理，合法合理實踐，產生勞資爭議、工作安全風險及法律風險等事件

• R24. 氣候變遷-實體風險：
  長期性氣候變遷和立即性極端天氣災害帶來的實際風險，並對產業可能直接性衝擊和供應鏈中斷，以及可能導致的其他實際災害損失等
• R25. 氣候變遷-轉型風險：
  為減緩與調適氣候變遷，須導入更廣泛的政策、法律、技術和市場變化等，致企業需面臨轉型營運成本的增加等
• R26. 氣候變遷-責任風險：
  企業未善盡氣候變遷風險管理而導致的風險，像是企業形象受損，甚至可能面臨訴訟究責、求償的風險等

利率之上升波動風險，主係因全球主要經濟體，尤其是美國及歐盟，為因應通膨危機，採取緊縮貨幣政策，持續調整升息幅度，讓美元資金成本墊高所致。

本集團之金融機構借款，主係支應營運週轉之資金需求，借款除部分新台幣及人民幣外，是以美元借款為主，因此，美元市場利率之變動會直接影響集團公司之財務成本。今年度（111）以來，美國聯邦準備理事會（FED）總共升息了 17 碼，將基準利率上調到 4.25%～4.50% 之間，而台灣中央銀行亦升息了 2.5 碼，將重貼現率、擔保放款融通利率以及短期融通利率各調升，分別調整為年息 1.75%、2.125%、4%；至於中國人民幣利率則無重大變動。

利率波動直接影響公司財務成本及資金周轉，因此在因應對策上採取了：

1. 提早規劃資本市場直接融資之籌資案 - 零票面利率之五年期無擔保可轉換公司債
   本公司依據資金需求預估及利率走勢，本公司已提前於今年 5 月間於資本市場上募集完成第六次零票面利率之五年期無擔保可轉換公司債新台幣 20 億元，適時藉由長、短期融資工具搭配，以調整財務及資本結構，且在財務成本上無須負擔實際現金流出之利息支出。
2. 強化現金循環管理
   因公司所處行業特性，在資產負債表上之主要流動資產（資金用途）為存貨及應收帳款，而流動負債（資金來源）主要是銀行借款及應付帳款；為因應利率走升，須強化營運資金（Working Capital）管理，以提升資金運用效益，並減少資金積壓之機會成本，尤其是在存貨周轉天期及應收帳款回收天期之管理目標必須予以加強及明確；當加速縮短前述天期，可有效縮短營運週期（Operating Cycle）及現金循環週期（Cash Conversion Cycle），將有助於減低金融機構間接融資依賴度，以控管因利率升高之融資財務成本增加。
3. 依產品價格彈性適度調整定價策略
   面對因總體經濟通貨膨脹現象，所引發之利率升高風險，導致公司營運資金必須負擔更高之財務成本，將透過與客戶協商之機制，以提升更優質的產品服務為前提，分析銷售產品之價格彈性，重新審視產品定價，以爭取利潤率之維持。
4. 監控利率引發美元暴險部位之避險管理
   因美元利率走升所引發之美元相對新台幣及人民幣之升值趨勢確立，且公司主要流動負債銀行借款及應付帳款又是以美元部位為主，因此在美元資產及負債缺口管理上除自然避險外，隨時掌握匯率走勢，就美元資產與負債間之缺口產生正、負部位，視需要以購買遠期外匯合約避險之。

過去，全球主要經濟體國家多會將通膨率控制在大約平均 2% 為基準，讓物價溫和上漲，以有利經濟成長；但如今，受到近年美中貿易衝突、COVID-19 疫情、產業供應鏈瓶頸，以及 111 年 2 月間俄羅斯入侵烏克蘭，更讓全球的農糧、原油、天然氣等原物料價格上漲。事實上，110 年之後，美國政府開始注意到受 109 年 COVID-19 推出的 QE 以及供應鏈瓶頸，正讓通貨膨脹危機逐漸加深，再加上 111 年以來之俄烏戰爭導致整體經濟面臨原物料上漲的壓力，美國聯邦準備理事會 FED 於 111 年已連續執行升息 17 碼，甚至是縮減資產負債表的政策，作為遏止通貨膨脹的主要工具，卻也引發市場產生停滯性通膨的疑慮。而歐洲央行也早於 111 年 3 月公布最新政策，將加速量化寬鬆措施退場，讓「資產收購計畫」（APP, Asset Purchase Program）接替「疫情緊急資產收購計畫」（PEPP, Pandemic Emergency Purchase Program）。因此，全球經濟體皆已正式面臨通貨膨脹所導致之全球經濟下修的風險。

本集團亦將正面迎接這波通膨熱浪的關口，且牽涉到與上游代理原廠及下游客戶間所處半導體產業鏈互動，在因應對策上採取了：

1. 致力”即時分享”供應鏈
   不佳的供應鏈管理，將導致無需求趨動的呆滯存貨，將使公司在通貨膨脹風險下面臨損失，因此，須重新審視已有之供應鏈管理體系與架構。有效率及即時分享資訊之供應鏈，應從端到端、從原廠到代理商（本公司）及從供應商（本公司）到客戶，能彼此分享資訊和流程，使得本公司、原廠及客戶間能制定有效率、彈性及能承受風險的供應鏈結構，並拋下集中化和規模等過時想法，致力找出或投資能實現端對端（end-to-end）願景的工具與解決方案，以加速實施數位化供應鏈管理架構；讓雖在通貨膨脹風險籠罩下，卻能催化公司完成供應鏈管理的改良，以展現因應外部環境變化的系統化反應能力、整合力及靈活力，能有效率且兼具彈性的與客戶之需求趨動緊密一致。
2. 執行「零基預算」概念
   「成本推動的通貨膨脹」將是公司面對通貨膨脹經營環境的面貌，因此能否降低成本，將成為企業適者生存的標準。在實務上將致力執行「零基預算」概念以因應物價，著手調整進貨材料、供應商、價格，所產生的漣漪效應。各部門年度預算從「零」開始，不受上年度預算數字高低影響，每個部門必須檢視自身業務，根據成本效益分析，從最優先項目開始提出預算，以達撙節成本與費用。但在執行過程中，不能讓「零基預算」成為壓抑創新或人才培訓的雙面刃，以避免當通膨壓力消退後，競爭力也跟著退步。
3. 分析利潤率
   面對通貨膨脹，須審慎檢視資金運用效益及獲利率。先重新評估各項營運活動的成本，再分析當下所面對的經濟環境下，能掌握的利潤率，從而檢視及找出提高利潤率的解決方案，同時繼續確保高品質的產品與服務。
4. 依產品需求價格彈性適度調整訂價策略
   面對成本推動通貨膨脹現象，所引發之企業營運成本上升，將透過與客戶協商之機制，以提升更優質的產品服務為前提，分析銷售產品歷史交易資料及市場預測，以推估產品可能之需求價格彈性，重新審視產品訂價策略，以爭取利潤率之維持。
5. 重視營運效率，關注員工需求與感受
   營運效率愈高，獲利率可能也跟著提升，使用可檢核的工作流程、工具與科技，以檢視與改善營運效率、但在追求改善營運效率的同時，也要持續關注員工需求與感受，尤其在通貨膨脹當下，雇主與員工站在相同陣線，溝通非常重要。

自 107 年起，美中爆發貿易摩擦，美中之間的貿易對抗由關稅、智慧財產權爭端，升級為美國制裁特定通訊設備、晶片製造大廠的科技戰。自 109 年 COVID-19 疫情爆發迄今，更將貿易衝突升級到國家安全層級，祭出一連串產業生態系制裁手段，有系統地阻斷中國取得先進製程之關鍵晶片技術、設備及人才，其影響所及是極其深遠的。除了臺灣廠商生產的半導體晶片、設備出口中國大陸相關業者經營將受影響外；在中國大陸設有生產基地的廠商，當地設備進口及後續擴產方面也有所衝擊，相關業者已深受國際地緣政治風向變化之影響，此都具體展現半導體產業與科技實力，甚至國力的密切關係。

本集團內公司位居半導體產業之供應鏈角色，所代理半導體零組件是以美國技術為主且須符合其進出口法令規範之歐美體系產品為主，並以亞太區域為主要深耕市場範圍。因此在美國政府強調『有意義掌握產業供應鏈』，並積極要重建美國半導體製造能力，要提升半導體供應鏈韌性，強調必須以國際合作、區域型分散式的生產體系模式，以維護半導體及關鍵零組件的供應穩定，面對此地緣政治變化，過去以比較利益優勢、專業分工生產的全球化供應鏈體系已逐步轉型，原本全球化下的長鏈分工，已不適用於美中競爭以及 COVID-19 疫情時期的供應鏈需求。據此，為因應地緣政治風險，在中國投資的半導體應用電子產品製造廠商，近半加速「中國＋1」布局，規劃移轉生產基地、遷移或調整產線以符合要求。然而 COVID-19 疫情發生後，各界更意識到分散生產基地降低斷鏈風險的重要性，企業從優先考量降低成本，轉而更在乎供應鏈的安全與韌性，因而供應鏈愈趨短鏈，進一步朝向產業回流、建構多元生產基地、分散風險的方向思考，建構就近市場的區域化生產供應鏈，以及徹底重組供應鏈來減少脆弱性，成為疫後供應鏈重整的新趨勢。

面對此地緣政治風險，本公司採取之因應策略如下：

1. 恪遵美國進出口法令規定
   因為本集團公司所代理半導體零組件是以美國技術為主之歐美體系 IC 產品，基於代理權合約要求，必須與上游原廠同恪遵美國進出口法令規範，並依據內部作業程序確實執行產品方案 design in、報價、接訂單及出貨時各階段時程之檢核，以符法令之遵循。
2. 擴大產品組合
   中國半導體產業在先進製程發展受到限制之下，必定加大對成熟製程產品的發展與支持力道，再加上中國本土廠商在成熟製程產品技術已有一定基礎，未來其國產替代速度勢必加快，成熟製程產品自給率將持續提升，因此，除了既有之中國本土廠商產品代理權外，集團內中國子公司之產品開發部門，將持續掌握產業發展趨勢，適時新增中國本土廠商之產品代理權，擴大參與供應鏈之產品組合，以因應歐美體系產品供應中國之法令限制。
3. 因應客戶「中國＋1」布局，建構跨國跨區域運籌能力與彈性
   生產基地在中國的台灣電子產品製造商，近半加速「中國＋1」布局，規劃移轉生產基地、遷移或調整產線至東南亞國家或墨西哥等，相對應本公司之跨國、跨區域運籌布局、能力及成本也須事先規劃分析，形成決策及決定做法後，方有及時提供客戶產品服務能力。因此，運籌合作夥伴對象、據點、當地國海關法令、稅務條件（關稅、營業稅及所得稅等）等皆須事先分析與掌握。

半導體零組件供需產業界正面臨全球高通膨、升息、俄烏紛爭、中國動態清零政策與全球經濟成長下修等不確定性，半導體應用端產業對半導體零組件需求，於 110 年所發生長短料問題，在 111 年下半年整體供應鏈已大幅改善，僅剩部分汽車電子還有點緊缺，致整體供應鏈高庫存問題日益發酵，下游客戶需求端之高存貨現象至 111 年第三～四季已攀上高峰。因此，『力拼去化庫存』已變成整體供應鏈要去面對的存貨課題與風險，且該高存貨現象估計需再 2～3 個季度（即 112 年上半年之後）方有機會逐步調整完畢。

面對供應鏈存貨風險，本公司採取之因應策略如下：

1. 須慎防存貨跌價損失與資金斷鏈風險
   由於企業採購、訂單、存貨、付款、出貨與收款，皆有其發生時點先後順序，非一個時點全部到位與付、收款項完成，越接近電子產品終端消費者之 IC 零組件代理商及電子製成品製造者，勢必考驗轉嫁能力；因此，採購存貨政策須從「整條供應鏈」與「終端需求」著眼，必須在每個供應鏈節點上視為全方位的重要獨立功能，例如銷售和作業規劃、預測和需求、回應與供應、需求導向補貨，以及存貨規劃，甚且在存貨品項間更須檢視轉嫁能力並適時調整採購存貨政策，切勿因通膨而超額追價，須慎防存貨跌價損失與資金斷鏈風險。
2. 呆滯預防的控制措施
   對呆滯存貨的產生需要追根溯源，做到提前預防和發現呆滯。在採購、銷售等整個供應鏈環節上全面預防呆滯存貨的產生，需要公司全體部門參與、有效整合供應鏈、快速應變並及時處理經營管理中遇到的問題。
   • （1）產品方案 ”Design in” 階段的防範：要綜合考量物料的通用性、成本、性價比、供應能力。
   • （2）業務部門因應對策：
     • 業務人員要和客戶充分溝通，瞭解客戶需求，對客戶的訂貨進展情況進行分析、及時做好相關的溝通、督促和指導，以確保客戶能按照預期需求進行訂貨，防止客戶取消或變更訂單，提高訂單履約率和預測準確率。當市場需求預期變化，銷售訂單取消或變更時，業務部門應在變更發生後及時通知原廠供應商，及時針對尚未進貨之產品依據合約規範取消其訂單，以防止呆滯料的產生。對已發生的呆滯料，業務部門應提出相應的處理意見。
     • 提高銷售預測的準確性，重點是通過客戶的歷史銷售資料、經營能力、庫存情況及市場變化等情況，對相應產品的市場需求做出合理預測。
     • 由於客戶計畫變更產生的備貨呆滯，在一定條件下由客戶自行承擔。
     • 業務支援暨倉儲部門嚴格執行先進先出的原則，定期盤點，確保庫存資料的準確。
3. 呆滯存貨處理的改善對策
   對於已經產生的呆滯存貨，遵循“誰產生誰負責處理”的原則，責任部門要想辦法處理，將損失降為最低。既然外部原因導致的呆滯存貨，其損失可以轉嫁，那麼應該將呆滯存貨控制的重點放在解決內部因素導致的呆滯存貨上。除了需要對庫存呆滯存貨處理流程重新進行梳理、確定呆滯責任歸屬以及將呆滯存貨處理與部門績效掛鉤外，削減呆滯存貨主要採用以下方式：
   • （1）內部削減
     • 對於已造成的呆滯，業務部門應每月整理、更新呆滯存貨。
     • 直接報廢。
   • （2）外部關聯削減
     • 客戶承擔變更損失：替客戶專門備置的產品，在採購前與該客戶簽訂協定並收取一定比例的訂金，以減少和規避客戶改變或取消訂單而產生呆滯，造成損失。如客戶提出需求變更要求，須在物料消耗完或須由客戶承諾承擔呆滯損失之後實施。
     • 存貨退回供應商原廠：呆滯之存貨，若包裝、品質等都沒有影響，利用與原廠之間代理合約規範下之權利退回原廠供應商，以減少公司呆滯存貨，同時也能減少公司資金積壓。
     • 市場削減：同行業消化或進行市場銷售，業務部門可找機會將呆滯料件出售給正需求或將需要此類料件的客戶。